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En la calurosa mañana del 3 de septiembre de 2015, un grupo de ejecutivos, políticos y obreros se reunió en un predio polvoriento de Aguascalientes. Sobre un templete improvisado, Carlos Ghosn, entonces presidente de la Alianza Renault-Nissan, y Dieter Zetsche, CEO de Daimler AG, estrecharon las manos ante cámaras y aplausos. Era el inicio de un ambicioso proyecto: Cooperation Manufacturing Plant Aguascalientes (COMPAS), una inversión conjunta de mil millones de dólares para fabricar vehículos premium de Infiniti y Mercedes-Benz destinados a Estados Unidos, Canadá y otros mercados.

El gobernador de Aguascalientes en turno habló de empleos, tecnología de punta y un clúster automotriz fortalecido. La prensa especializada describía el proyecto como un “laboratorio de cooperación germano-japonesa” que revolucionaría la manufactura mexicana. José Luis Valls, entonces presidente de Nissan Mexicana, se mostraba confiado: “No es sólo una planta, es un símbolo de lo que México puede lograr en el segmento premium”.

Los primeros acordes

La construcción avanzó a ritmo vertiginoso. En 2016, más de mil trabajadores y centenares de ingenieros daban forma a las naves industriales. Había entusiasmo. Los primeros reclutas, seleccionados tras un exigente proceso de entrevistas, viajaron a Alemania y Japón para capacitarse. La visión era clara: alcanzar una producción de más de 230,000 unidades al año y generar 3,600 empleos directos.

En 2017, las primeras unidades del Infiniti QX50 salieron de la línea. Un año después, el Mercedes-Benz A-Class se sumó a la producción, aportando prestigio y diversificación. Para 2019, el GLB reemplazó al A-Class, siguiendo la tendencia hacia SUVs. COMPAS parecía caminar sobre partitura bien afinada.

Notas desafinadas

Sin embargo, bajo la superficie, surgían tensiones. Infiniti no alcanzaba las ventas esperadas en Norteamérica. El QX50, con buen nivel de equipamiento, no lograba destronar a rivales consolidados como el Lexus NX o el BMW X3. Del lado de Mercedes-Benz, el A-Class tuvo una recepción tibia en Estados Unidos, donde los sedanes compactos premium perdían terreno frente a SUVs.

Las cifras eran el reflejo incómodo: la planta nunca operó por encima del 60 % de su capacidad y, en 2024, apenas alcanzaba el 30 %. Según datos internos, la producción de Infiniti cayó un 53 % y la de Mercedes-Benz un 11 % en el primer semestre de ese año y sw anunció que paera finales de 2025 la planta cerraría.

Los desacuerdos en la sala de juntas

Los ejecutivos de Daimler y Nissan se reunían con frecuencia en salas de juntas en Stuttgart y Yokohama. Allí, los reportes financieros dejaban claro que los costos de operación eran altos y las economías de escala no se materializaban. Bruno Cattori, en ese entonces al frente de Mercedes-Benz México en los primeros años, defendía la importancia de mantener un pie en la región para abastecer el mercado estadounidense con arancel cero. Los representantes de Nissan, en cambio, empezaban a cuestionar la viabilidad de seguir produciendo modelos con ventas limitadas.

El gran punto de fricción llegó cuando se discutió la reconversión hacia vehículos eléctricos. Daimler veía la necesidad de invertir de inmediato en adaptar la planta; Nissan, golpeada por pérdidas globales y recortes bajo el plan “Nissan Next”, dudaba en comprometer más capital.

Factores externos: la tormenta perfecta

A los problemas internos se sumaron crisis globales. La pandemia de COVID-19 interrumpió cadenas de suministro en 2020. Luego, la escasez de semiconductores obligó a detener líneas de producción en varias plantas mexicanas, incluida COMPAS. Cada paro significaba pérdidas y retrasos.

En paralelo, la inflación global y la volatilidad del tipo de cambio afectaron los costos. Los precios de la logística se dispararon y, en el segmento premium, la competencia intensificó su ofensiva con modelos híbridos y eléctricos más atractivos para un consumidor cada vez más consciente del medio ambiente.

Voces desde el piso de producción

En Aguascalientes, los trabajadores vivieron la montaña rusa de expectativas y ajustes. “Al principio, todo era motivación: cursos, bonos, capacitación en el extranjero… ahora, hay incertidumbre”, cuenta Juan Morales, técnico de ensamblaje con ocho años en la planta. En 2024, la reducción a un solo turno y los planes de separación voluntaria afectaron a cientos de familias.

La actual gobernadora de Aguascalientes Tere Jiménez intentó tranquilizar: “La planta seguirá operando, hay proyectos para diversificar su producción y atraer inversiones en electromovilidad”. Sin embargo, en julio de 2025, medios especializados reportaron que, bajo el plan global “Re:Nissan”, COMPAS y la planta CIVAC en Morelos podrían cerrar hacia 2027.

Un final abierto

Hoy, COMPAS sigue produciendo el Infiniti QX50 y el Mercedes-Benz GLB, pero su futuro es incierto. El cierre de CIVAC abre la posibilidad de trasladar parte de esa producción a Aguascalientes, lo que podría darle un respiro. También existe la opción de reconfigurar la planta para fabricar modelos eléctricos de cualquiera de las dos marcas, o incluso abrir espacio a un tercero. Hay quien asegura que será venida a una marca china.

“COMPAS es un recordatorio de que las alianzas necesitan algo más que capital y tecnología: requieren flexibilidad, adaptación y visión compartida. Sin eso, incluso las mejores orquestas desafinan”, dicen analistas.

Mientras tanto, en los pasillos de la planta, los obreros continúan ajustando tornillos y verificando soldaduras. Afuera, los camiones de transporte cargan vehículos rumbo a Estados Unidos. La sinfonía no ha terminado, pero la partitura necesita una reescritura urgente para que COMPAS recupere el compás que alguna vez la colocó en el centro del escenario automotriz mexicano.

Línea del Tiempo Detallada

Motivo del fracaso

El fracaso relativo del proyecto COMPAS —que no alcanzó sus metas iniciales y hoy enfrenta riesgo de cierre— responde a una combinación de factores operativos, estratégicos y de mercado. Los más relevantes son:

1. Sobreestimación de la demanda

• Pronósticos demasiado optimistas para los modelos Infiniti QX50 y Mercedes-Benz A-Class/GLB en Norteamérica.
• El segmento de sedanes compactos premium (A-Class) perdió fuerza frente a SUVs más grandes, y el QX50 no logró el volumen esperado en EE.UU.
• Según datos de producción, COMPAS operó en promedio al 30–40 % de su capacidad instalada desde 2019.

2. Cambio de tendencias del mercado

• Migración hacia SUVs más grandes y electrificados: el A-Class y el QX50 quedaron en nichos reducidos.
• Competidores como BMW, Audi y Lexus ajustaron más rápido su portafolio y producción hacia híbridos/eléctricos.

3. Diferencias estratégicas entre socios

• Daimler y Nissan tenían prioridades distintas:
  • Mercedes-Benz buscaba ensamblar modelos de alta calidad con proyección global.
  • Nissan pretendía utilizar la planta para potenciar Infiniti, pero la marca redujo presencia en varios mercados clave.
• Hubo desacuerdos en inversiones futuras, especialmente para adaptar líneas hacia electrificación.

4. Problemas de rentabilidad

• Costos operativos más altos que los de otras plantas en la región.
• Economías de escala insuficientes: no se alcanzó el volumen crítico para diluir costos fijos.
• Producción fragmentada en pocos modelos y bajo número de unidades por línea.

5. Impacto de factores externos

• COVID-19 y crisis de semiconductores (2020–2022) redujeron el ritmo de producción y ventas.
• Inflación y tipo de cambio afectaron la competitividad de exportaciones.
• Ajustes globales en la estrategia de Nissan bajo el plan “Nissan Next” y luego “Re:Nissan”, que priorizaron consolidar operaciones y cerrar plantas con baja utilización.

6. Debilidad de Infiniti

• La marca Infiniti nunca alcanzó el posicionamiento esperado en EE.UU. ni en México.

Algunos modelos fueron descontinuados o tuvieron ventas marginales, reduciendo la carga de trabajo de COMPAS.

José Román fue llamado a Japón donde ocupará la posición de senior vice president de Nissan e Infiniti a nivel global, que incluye el desarrollo de Nissan en México. “Uno de los temas más complejos fue la epidemia del Covid. Ya la vemos lejana, pero en su momento fue la etapa mas difícil y retadora en mis 30 años al tener que atender a proveedores, la red de distribuidores. Se tomaron decisiones importante y me siento orgulloso de los resultados. Construimos una fabrica de mascaras que todavía funciona y comprendimos que el negocio es importante pero también la gente. El segundo tema son la escases de chips, que todavía no esta acabado, pero por fortuna estamos a tope en producción”.

Ya, acomodándose a su nueva posición Rodrigo Centeno aseguró que solo se observa la punta de iceberg de los cambios que están por venir. “ Temas como conectividad se vuelve clave. No es suficiente entender la movilidad como ir de un punto A un punto B., sino que se debe llenar todo el trayecto y es lo que vamos a experimentar hacia delante. Nissan no se prepara con base a los 15 años de liderazgo, sino a la obligación de prepararnos y seguir adelante constantemente, evolucionando”.

José Román deja como herencia la llegada de la nueva tecnología e-Power, que es la puerta de entrada al mundo de la electrificación. “Un tema clave ha sido la electrificación. Muchos hablan de la democratización de los eléctricos y la solución de Nissan ha sido que cualquier persona de clase media se puede comprar un Kicks e-Power con 600 mil pesos y que puede conducir hasta 1, 000 kilómetros antes de repostar. Los mismo con X-Trail. En Dominicana llenaron el tanque e hicieron un recorrido de 1,024 hasta que se acabó todo”.

El futuro automotriz es eléctrico, reafirmó Román. “pero se van a tomar el tiempo, por eso la tecnología e-Power es la puerta de entrada a los cien por ciento eléctricos”.

Finalmente Rodrigo Centeno señaló que Nissan es una empresa global que saben incentivar y promover a tu talento humano. “Viene un proceso de crecimiento, donde cambian los paradigmas y estamos en una industria que representa el 10% del PIB, que se dice fácil, pero que representa mucha actividad económica”.

Quién es Rodrigo Centeno

Mexicano, nacido en Chihuahua Estudió Economía por parte del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) y cuenta con una maestría en Negocios y Economía por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, tiene más de 20 años de trayectoria dentro de Nissan en posiciones claves de Operaciones y Marketing en México, Latinoamérica y Japón.

Fortaleza en el mercado interno

Al cierre del año fiscal 2022 Nissan Mexicana se posiciona nuevamente como la marca que más vehículos produce para el mercado doméstico, con un total del 36.9% de su producción equivalente a 246,839 unidades. Lo anterior es un reflejo de la constancia, la innovación en su portafolio.

El pasado 4 de mayo, la marca celebró en su planta de Aguascalientes 1, la salida de la línea de producción de su unidad 15 millones, un modelo Nissan Kicks, con el que reafirmaron un año más como el mayor productor de vehículos para el mercado doméstico y 15 años consecutivos de liderazgo en ventas en el país.

Con más de 60 años en el mercado, y 57 años del inicio de la manufactura en México, el legado de Nissan es uno de los más cautivadores en el país. Muestra de la confianza y preferencia que tienen los consumidores tanto nacionales como de otros países, los vehículos producidos por la armadora en México se exportan, hoy en día, a más de 80 mercados alrededor del mundo.

Nissan en México ha logrado posicionar cinco modelos producidos localmente como líderes en ventas: Nissan Versa, con 27.1% de participación en el mercado; Nissan Sentra con el 31.3%; Nissan March, el hatchback icónico de la marca, con 39.6%, el vehículo utilitario Nissan URVAN alcanzó el 46.1% de su segmento, y en la categoría de pick-up, Nissan NP300, conquistando el segmento con el 49.6%.