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En la calurosa mañana del 3 de septiembre de 2015, un grupo de ejecutivos, políticos y obreros se reunió en un predio polvoriento de Aguascalientes. Sobre un templete improvisado, Carlos Ghosn, entonces presidente de la Alianza Renault-Nissan, y Dieter Zetsche, CEO de Daimler AG, estrecharon las manos ante cámaras y aplausos. Era el inicio de un ambicioso proyecto: Cooperation Manufacturing Plant Aguascalientes (COMPAS), una inversión conjunta de mil millones de dólares para fabricar vehículos premium de Infiniti y Mercedes-Benz destinados a Estados Unidos, Canadá y otros mercados.

El gobernador de Aguascalientes en turno habló de empleos, tecnología de punta y un clúster automotriz fortalecido. La prensa especializada describía el proyecto como un “laboratorio de cooperación germano-japonesa” que revolucionaría la manufactura mexicana. José Luis Valls, entonces presidente de Nissan Mexicana, se mostraba confiado: “No es sólo una planta, es un símbolo de lo que México puede lograr en el segmento premium”.

Los primeros acordes

La construcción avanzó a ritmo vertiginoso. En 2016, más de mil trabajadores y centenares de ingenieros daban forma a las naves industriales. Había entusiasmo. Los primeros reclutas, seleccionados tras un exigente proceso de entrevistas, viajaron a Alemania y Japón para capacitarse. La visión era clara: alcanzar una producción de más de 230,000 unidades al año y generar 3,600 empleos directos.

En 2017, las primeras unidades del Infiniti QX50 salieron de la línea. Un año después, el Mercedes-Benz A-Class se sumó a la producción, aportando prestigio y diversificación. Para 2019, el GLB reemplazó al A-Class, siguiendo la tendencia hacia SUVs. COMPAS parecía caminar sobre partitura bien afinada.

Notas desafinadas

Sin embargo, bajo la superficie, surgían tensiones. Infiniti no alcanzaba las ventas esperadas en Norteamérica. El QX50, con buen nivel de equipamiento, no lograba destronar a rivales consolidados como el Lexus NX o el BMW X3. Del lado de Mercedes-Benz, el A-Class tuvo una recepción tibia en Estados Unidos, donde los sedanes compactos premium perdían terreno frente a SUVs.

Las cifras eran el reflejo incómodo: la planta nunca operó por encima del 60 % de su capacidad y, en 2024, apenas alcanzaba el 30 %. Según datos internos, la producción de Infiniti cayó un 53 % y la de Mercedes-Benz un 11 % en el primer semestre de ese año y sw anunció que paera finales de 2025 la planta cerraría.

Los desacuerdos en la sala de juntas

Los ejecutivos de Daimler y Nissan se reunían con frecuencia en salas de juntas en Stuttgart y Yokohama. Allí, los reportes financieros dejaban claro que los costos de operación eran altos y las economías de escala no se materializaban. Bruno Cattori, en ese entonces al frente de Mercedes-Benz México en los primeros años, defendía la importancia de mantener un pie en la región para abastecer el mercado estadounidense con arancel cero. Los representantes de Nissan, en cambio, empezaban a cuestionar la viabilidad de seguir produciendo modelos con ventas limitadas.

El gran punto de fricción llegó cuando se discutió la reconversión hacia vehículos eléctricos. Daimler veía la necesidad de invertir de inmediato en adaptar la planta; Nissan, golpeada por pérdidas globales y recortes bajo el plan “Nissan Next”, dudaba en comprometer más capital.

Factores externos: la tormenta perfecta

A los problemas internos se sumaron crisis globales. La pandemia de COVID-19 interrumpió cadenas de suministro en 2020. Luego, la escasez de semiconductores obligó a detener líneas de producción en varias plantas mexicanas, incluida COMPAS. Cada paro significaba pérdidas y retrasos.

En paralelo, la inflación global y la volatilidad del tipo de cambio afectaron los costos. Los precios de la logística se dispararon y, en el segmento premium, la competencia intensificó su ofensiva con modelos híbridos y eléctricos más atractivos para un consumidor cada vez más consciente del medio ambiente.

Voces desde el piso de producción

En Aguascalientes, los trabajadores vivieron la montaña rusa de expectativas y ajustes. “Al principio, todo era motivación: cursos, bonos, capacitación en el extranjero… ahora, hay incertidumbre”, cuenta Juan Morales, técnico de ensamblaje con ocho años en la planta. En 2024, la reducción a un solo turno y los planes de separación voluntaria afectaron a cientos de familias.

La actual gobernadora de Aguascalientes Tere Jiménez intentó tranquilizar: “La planta seguirá operando, hay proyectos para diversificar su producción y atraer inversiones en electromovilidad”. Sin embargo, en julio de 2025, medios especializados reportaron que, bajo el plan global “Re:Nissan”, COMPAS y la planta CIVAC en Morelos podrían cerrar hacia 2027.

Un final abierto

Hoy, COMPAS sigue produciendo el Infiniti QX50 y el Mercedes-Benz GLB, pero su futuro es incierto. El cierre de CIVAC abre la posibilidad de trasladar parte de esa producción a Aguascalientes, lo que podría darle un respiro. También existe la opción de reconfigurar la planta para fabricar modelos eléctricos de cualquiera de las dos marcas, o incluso abrir espacio a un tercero. Hay quien asegura que será venida a una marca china.

“COMPAS es un recordatorio de que las alianzas necesitan algo más que capital y tecnología: requieren flexibilidad, adaptación y visión compartida. Sin eso, incluso las mejores orquestas desafinan”, dicen analistas.

Mientras tanto, en los pasillos de la planta, los obreros continúan ajustando tornillos y verificando soldaduras. Afuera, los camiones de transporte cargan vehículos rumbo a Estados Unidos. La sinfonía no ha terminado, pero la partitura necesita una reescritura urgente para que COMPAS recupere el compás que alguna vez la colocó en el centro del escenario automotriz mexicano.

Línea del Tiempo Detallada

Motivo del fracaso

El fracaso relativo del proyecto COMPAS —que no alcanzó sus metas iniciales y hoy enfrenta riesgo de cierre— responde a una combinación de factores operativos, estratégicos y de mercado. Los más relevantes son:

1. Sobreestimación de la demanda

• Pronósticos demasiado optimistas para los modelos Infiniti QX50 y Mercedes-Benz A-Class/GLB en Norteamérica.
• El segmento de sedanes compactos premium (A-Class) perdió fuerza frente a SUVs más grandes, y el QX50 no logró el volumen esperado en EE.UU.
• Según datos de producción, COMPAS operó en promedio al 30–40 % de su capacidad instalada desde 2019.

2. Cambio de tendencias del mercado

• Migración hacia SUVs más grandes y electrificados: el A-Class y el QX50 quedaron en nichos reducidos.
• Competidores como BMW, Audi y Lexus ajustaron más rápido su portafolio y producción hacia híbridos/eléctricos.

3. Diferencias estratégicas entre socios

• Daimler y Nissan tenían prioridades distintas:
  • Mercedes-Benz buscaba ensamblar modelos de alta calidad con proyección global.
  • Nissan pretendía utilizar la planta para potenciar Infiniti, pero la marca redujo presencia en varios mercados clave.
• Hubo desacuerdos en inversiones futuras, especialmente para adaptar líneas hacia electrificación.

4. Problemas de rentabilidad

• Costos operativos más altos que los de otras plantas en la región.
• Economías de escala insuficientes: no se alcanzó el volumen crítico para diluir costos fijos.
• Producción fragmentada en pocos modelos y bajo número de unidades por línea.

5. Impacto de factores externos

• COVID-19 y crisis de semiconductores (2020–2022) redujeron el ritmo de producción y ventas.
• Inflación y tipo de cambio afectaron la competitividad de exportaciones.
• Ajustes globales en la estrategia de Nissan bajo el plan “Nissan Next” y luego “Re:Nissan”, que priorizaron consolidar operaciones y cerrar plantas con baja utilización.

6. Debilidad de Infiniti

• La marca Infiniti nunca alcanzó el posicionamiento esperado en EE.UU. ni en México.

Algunos modelos fueron descontinuados o tuvieron ventas marginales, reduciendo la carga de trabajo de COMPAS.

Edgar Carranza, presidente de Hyundai México, compartió la visión y los ambiciosos planes de la compañía para el futuro, durante el lanzamiento del SUV renovado Creta Grand, resaltando la importancia de la innovación constante, la experiencia del cliente y un fuerte compromiso con la sostenibilidad y las necesidades del mercado mexicano.

Mirando hacia el futuro, Carranza delineó los ambiciosos objetivos de Hyundai para el año 2030, con la meta de alcanzar 5.55 millones de unidades vendidas a nivel global. Este objetivo representa un crecimiento del 30% respecto al año anterior. Para lograrlo, Hyundai apostará por un sistema de producción flexible que permita una rápida adaptación a un entorno en constante cambio, respondiendo a las necesidades dinámicas del mercado automotriz.

Un tema central fue la electrificación. Reconociendo las dudas existentes sobre esta transición, Carranza reafirmó el compromiso de Hyundai de ofrecer una amplia gama de opciones, desde vehículos 100% gasolina hasta híbridos, eléctricos y de hidrógeno. “La estrategia de Hyundai se centra en un liderazgo sostenible, adaptándose a las demandas del mercado y anticipando las tendencias futuras”, señaló el alto ejecutivo de la firma coreana en nuestro país.

En el corto plazo, Hyundai priorizará el crecimiento de su portafolio de vehículos híbridos, duplicando la oferta de 7 a 14 modelos, respondiendo al creciente interés global en este segmento. Asimismo, la marca aumentará significativamente la oferta de vehículos eléctricos, pasando de 5 a 21 modelos, reafirmando su compromiso con la sostenibilidad y la reducción de emisiones. Adicionalmente, Hyundai continuará invirtiendo en el desarrollo de vehículos con tecnología de células de hidrógeno, visualizando esta tecnología como el futuro de la movilidad a largo plazo.

Carranza compartió que, aunque la tecnología de hidrógeno pueda parecer lejana para algunos, Hyundai ya produce y comercializa vehículos con esta tecnología. Este compromiso con la innovación se extiende al mercado mexicano, donde Hyundai ha experimentado un éxito notable. En 2024 la marca registró más de 53,300 unidades vendidas en México, marcando el mejor año de ventas en la historia de Hyundai en el país.

Este logro posicionó a Hyundai dentro de las 10 marcas más vendidas en México. Además, la marca superó las 400,000 unidades ofertadas desde que inició operaciones en el país. Carranza enfatizó que México es un mercado estratégico para Hyundai.

ESTRATEGIA. – Más allá de manifestaciones la pregunta a responder es porqué el presidente de Estados Unidos, Donald Trump concedió 30 días de prórroga a México y Canadá antes de que entre en vigor su programa de aranceles de 25%. Durante la reunión representantes de las tres grandes marcas automotrices y Trump se concluyó que era imposible trasladar de la noche a la mañana la producción automotriz, tanto de Canadá como de México a Estados Unidos y estos treinta días es para que, tanto armadoras como agricultores, presenten un plan en donde habrá estímulos del gobierno, para la mudanza ordenada en tiempo y forma y apoyos a agricultores.

Como antecedente en su anterior cuatrienio Trump detuvo una gran planta de Ford que se iba a establecer en San Luis Potosí a pesar de llevar 20 por ciento de la obra física y se la llevó a Estados Unidos.